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互动吧-【荐读】2015-2019年食品公司销售人员绩效考核现状+全方位绩效管理考核

【荐读】2015-2019年食品公司销售人员绩效考核现状+全方位绩效管理考核

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社会发展和技术进步,市场竞争的核心已经逐渐转变为企业对人才的争夺和如何提升员工的工作积极性,2015-2019年食品公司销售人员绩效考核现状 全方位绩效管理考核




改革开放以来,食品企业得到迅猛发展,尤其是近些年来,食品企业逐渐成为我国国民经济的重要支柱产业。但是大部分食品企业属于民营中小企业,在管理方面存在着自身的缺陷,特别是在绩效管理上存在着一系列的问题,这些问题都是阻碍食品企业发展的重要因素。目前实施绩效管理,还存在着一些共性问题需要完善提高。


一、 计划阶段的误区 

高层管理者缺乏管理魄力。集中表现在:一怕引发矛盾,造成不团结;二怕绩效考核压力过大引发技术骨干跳槽;三怕考核处罚得罪了上级领导家的亲戚, 难保自身官位。


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1、缺乏科学的绩效评价体系

多数器械和医院采取非量化的模糊绩效评价,指标设置模糊,评价起来弹性较大,容易引发人为性偏差或人情考核。或在指标设置上违背了原则。

2、器械公司和医院组织目标与员工个人目标脱节

违背了战略管理目标一致的原则,忽略指标的分解与转化,上下指标不统一。员工对器械医疗公司和医院总目标分解理解不清,或者漠不关心,这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。即使员工个个考核优秀,但整个医院业绩平平,达不到绩效管理的目的。追求考核指标的完美无缺,忽视重点。管理者认为一切问题都可以包含在考核中,通过绩效管理使医院的问题全部得到解决,故对指标在设置上尽善尽美。结果眉毛胡子一把抓,没有重点,员工感到反感,管理者感到烦琐。建议关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同,最好不要超过6个,否则考核就没有重点。

3、管理沟通环节缺失,忽视被考核人的参与

很多器械医疗公司和医院认为制定考核指标和目标值是领导的事情,不需要作为被考核人的下级参与,被考核人会对指标设置与医院抵触。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值,员工难免会对管理者满怀怨气,容易引发管理者与被管理者之间的矛盾,因此必须让被考核人参与沟通。只有达成共识,被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。

4、缺乏数据的科学性,考核结果不能令人心悦诚服

绩效考核应倡导用数据说话,尽可能减少人为因素,以避免人为矛盾产生。但许多医院不重视基础数据**,或是缺乏系统的分析,制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差,给日后的操作埋下隐患。

5、指标的选择缺乏均衡性 

一些器械医疗公司和医院背景不同,如民营容易出现过于重视财务指标,而忽视院长期发展的非财务指标,即患者或者客户满意度、员工满意度、员工培训率等;而容易忽视财务指标,过于重视与财务指标关联不大的一些非财务指标。另外,部门之间指标设置易出现不均衡,易导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核结果差,责任小的部门考核结果好”等不公平现象,造成员工心理失去信心并产生抵触情绪。


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二、考核(评估) 阶段的误区

医院和公司推行绩效管理后,一些绩效指标长年没有调整过,不能随着公司和医院管理的需求发生变化,这其中包括指标的设置、权重及操作方式等方面,有些指标经过一年的运行,通过加强管理全员均能很好完成,这些指标就可以减掉或权重减轻,而对一些不断出现的新问题就要增加或加大权重。对这些“长板”与“短板”指标要在绩效改进中进行增减设置或权重上的调整,否则就跟不上医疗行业的发展。

1、缺乏日常管理,将绩效考核与日常管理相对立

一部分医疗公司和医院的管理者认为,每月实施绩效考核增加了工作量,影响日常管理。其实,实施中的绩效考核指标也正是我们日常管理的核心,其提取的指标符合有关管理原则。如果我们将绩效管理与日常管理相对立,只能是捡到了芝麻丢掉了西瓜。有的管理者将绩效计划制定好后,在考核实施期间就不管不问,到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法,容易让绩效管理流于形式。

2、日常管理缺乏记录

医疗管理者尤其是中层管理者忽视日常对下属的绩效指导,缺乏记录员工绩效过程需考核的细节,到了考核周期,又无考核依据。没有绩效信息记录造成的结果是,在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说服员工,这不利于员工成长,也容易引起员工不满和绩效考核流于形式。

3、对绩效考核结果仅用于奖金分配

运用方法单一,致使不少人认为绩效管理就是绩效考核。绩效考核结果只是工资奖金发放的依据,考核就是扣钱!其结果导致员工对绩效管理产生恐惧、抵触,不利于绩效管理的推进。也正是这个原因, 许多绩效管理进程步履艰难。


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三、考核结果反馈阶段的误区 

1、忽视沟通,认为绩效沟通太麻烦,怕引发矛盾

管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈,认为绩效沟通太麻烦,单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通,导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致,特别是对绩效指标尚未形成共识,不利于员工为之努力;二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合,不利于绩效管理宗旨的实现,更不利于帮助员工改进绩效,提升团队业绩;三是由于沟通与反馈不到位,容易引发组织内不团结,产生误解。

2、为考核而考核,缺乏对下属绩效指导与改进

把绩效管理作为一种形式,对考核出来的问题没有认真分析,没有从实质上认识到位。每月到时间只是应付了事,缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距,缺乏对下属成长进行关心和帮助。

3、执行中缺乏认真,是绩效管理失败的重要原因

制定绩效管理体系方面已经做得很到位,但中层以上管理者缺乏责任心,不认真执行操作程序或不按照标准执行,结果导致绩效管理走样,这里面高层管理者也未起到强力的督导作用。甚至一些高层在绩效考核中充当了说情者的角色,实际上成了对绩效管理实施的破坏者。

4、考核只对下级,不对上级,非全员性参与

这是目前普遍存在的问题,也是在绩效管理实施中员工最不满意的地方。实际上这是一种不公平,上级只对下级考核,员工容易产生不服气,作为高层也失去了以身作则的表率作用。


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四、改进提高阶段的误区

1、忽视绩效改进,评价标准长期不变

推行绩效管理后,一些绩效指标长年没有调整过,不能随着行业管理的需求发生变化,这其中包括指标的设置、权重及操作方式等方面,有些指标经过一年的运行,通过加强管理全员均能很好完成,这些指标就可以减掉或权重减轻,而对一些不断出现的新问题就要增加或加大权重。对这些“长板”与“短板”指标要在绩效改进中进行增减设置或权重上的调整,否则就跟不上医院发展。

2、人力资源经理缺乏绩效管理专业知识

这是存在的共性问题,源于从事人力资源管理者的背景。如有的是人力资源专业本科、硕士毕业但不懂医学,在处理具体绩效管理细节中缺乏与医院管理的有效对接。大多医院是从事医疗、 护理专业的人员转入人力资源管理,他们又缺乏人力资源管理知识,不能发挥绩效管理专家的作用。这是导致目前在医院推行绩效管理的“短板”问题。绩效管理涉及人力资源管理的各个方面,包含了大量的管理技巧,医院的人力资源管理最终要致力的,就是提高医院员工的绩效水平和医院整体绩效水平。没有绩效系统,再好的业绩也没利润;

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没有绩效系统,再好的业绩也没利润;
没有引爆团队,再好的系统也没业绩;
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