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清晖公开课:项目场景实战演练问题分析与解决

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清晖公开课| 项目场景实战演练问题分析与解决


01、【课程介绍】

随着企业中对于项目管理的全面和深化应用,企业组织中项目越来越多并相互影响,项目规模和管理也日趋复杂。越来越多的人学习了项目管理的理论知识,但理论和实践存在着很大的差异,特别在组织以运营为主的复杂环境下,如何能够真正用好项目管理方法,合理的管理项目间的影响,增加项目的协同性,合理的使用公司资源,做好项目的规划,预见相关风险,是现代管理者必须面对的课题。

本课程作为2018年全新项目管理公共课培训体系课程中项目管理解决方案的重点组成部分,将以案例、实战讨论演练为主导,本着授之以鱼不如授之以渔的目标,以崭新的视角、方法与思路解决项目管理中所存在的问题。


02、【课程特点】

授课形式:理论讲解+问题分析+实战讨论+互动答疑

突出“理论”特点,注重知识理解、案例分析与实战体验,其中理论讲解25%,案例分析45%,实战体验:25%;互动答疑5%。

基于美国项目管理协会(PMI)定义的10大知识领域、国内外知名企业的项目管理方法论。


03、【课程目标】


◆ 正确认识项目和项目管理的本质,改变和使用项目管理思维模式;

◆ 现场解决一直困扰您的项目中的难点和困惑,用理论指导实践找到**解决方案;

◆ 培养项目经解决问题的能力,更培养项目经理预见风险的能力,从问题解决专家转变为风险管理专家;

◆ 优秀项目经理集结平台,多角度研讨同一难点问题;


04、【课前准备】


每位学员准备3-5个最困惑您的问题,带着问题来上课。


05、【课程对象】


- 总经理、项目经理、项目总监

- 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员

- 组织中与项目相关的职能部门人员      

- 希望提升自身职业能力的人员

- 参加PMP考试,需要理论深化和实战巩固的学员    

- 从事项目管理的相关人员


06、【课程大纲】


1、项目管理认知

1.1项目和项目化管理

ü  项目的本质(故事,讨论)

ü  项目在企业中的发展

ü  项目的定义

ü  项目的意义

ü  项目管理的定义

1.2项目思维和管理体系

ü  项目管理成功要素

ü  项目管理思维(互动讨论分析)

ü  项目管理三大维度

ü  阶段和生命周期(结合项目实战讨论)

ü  内外兼修的项目管理体系

2、项目问题和风险

2.1问题管理

2.2问题分析

——问题陈列,解析讨论(可根据生命周期或五大过程组展开)

——学员自带问题或【问题附件】中问题

2.3风险的定义和类型

2.4风险特征分析

2.5风险管理过程

2.6风险偏好对风险管理的影响

2.7风险阶段和风险要素分析

2.8风险管理各工具应用

2.9不同阶段的风险应对方法

2.10风险管理练习

——预防和风险实战

3、项目问题和风险管理**实践**

3.1问题和风险的起因是人——干系人参与管理

ü  干系人在项目管理中的定位

ü  干系人管理的良性循环

ü  干系人管理的作用和内容

ü  正确全面识别干系人并分类——360度方法

ü  识别干系人的各种工具应用(故事分析)

ü  干系人参与管理的核心要点

3.2  防范风险要靠人——管好团队

ü  团队分析

ü  团队的定位

ü  角色和职责

ü  团队技能分析

ü  人力资源计划

ü  项目团队章程

ü  项目经理角色分析和选择

ü  项目经理能力模型

ü  何为领导力

ü  分清领导力和管理

ü  项目成员和项目经理的区别

ü  有效组建项目团队

ü  团队建设过程分析

ü  团队建设和管理工具应用分析(结合案例实战)

ü  有效提升团队凝聚力和积极性

3.3沟通是预防风险、应对风险最重要的手段

ü  正确认识沟通

ü  沟通不畅分析

ü  何为沟通障碍

ü  沟通的类型和方法

ü  沟通问题分析(结合案例实战)

ü  项目沟通管理定义和过程

ü  如何编制沟通计划(结合案例实战)

ü  沟通技巧和前提

ü  沟通的基本原则

ü  沟通技能**

3.4 其他预防措施

ü  造势的举措

ü  挖坑的会议

ü  项目四大护法

ü  需求管理到位

ü  数据说话

ü  工作前提清单

ü  。。。。。


07、【附件:问题清单】


ü  项目前期营销团队过度承诺,签回来的不平等条约合同,各条款无法实现

ü  合同描述不清晰,前期项目经理并没有介入,项目需求模糊不清,

ü  项目目标不明确,公司对项目的目的含糊不清;或者高层制定项目,组织或部门应付

ü  项目像鬼子进村,悄无身息

ü  公司对项目没有明确或清晰的保障和激励制度,项目动力不足

ü  签署不同类型的合同,如何应对和管理,或者项目中途合同类型发生变更如何应对?比如:从总价合同变成工料合同,如何应对;签订了总价合同,但是需求模糊并有不断扩大的趋势,如何应对;

ü  项目启动后,人员迟迟无法到位

ü  技术部门成员沟通不畅,拒绝变更或修改

ü  工作邮件往往石沉大海

ü  重要干系人突然翻脸,在某些会议上为难项目组

ü  干系人变更或者突然出现新的干系人,我方察觉不及时,天下大乱

ü  项目中多供应商,相互推诿责任,如何管理

ü  项目外包后,外包商反水后如何应对危机

ü  项目研发完成后,发现研发产品原料部件产品生命周期不足

ü  项目涉及多方政府机关,如何管理

ü  需求确认,发现涉及几十个部门,时间紧急,无法按时确认

ü  业主/客户频繁变更需求,项目经理应该如何应对

ü  业务/客户高层经常缺席重要会议,特比是启动大会,如何处理

ü  国外客户或供应商,考虑一下会出现什么问题

ü  客户/业主突然要求缩短工期或项目时间

ü  客户说:项目团队似乎什么也没有做,表示不满

ü  由于客户的原因,项目延期但是客户不理解

ü  客户要求更换项目经理,对项目经理表示不满

ü  项目预算太少,如何合理规划

ü  项目工作越做越多,是什么原因

ü  遇到特别难沟通的干系人,如何应对

ü  项目验收时,部分交付成果无法验收

ü  在项目执行过程中,团队成员经常与项目经理发生矛盾,甚至出现了“将在外军命有所不受”及“先斩后奏”的情况,该怎么处理

ü  项目成员无法及时完成交付的工作,并理由一堆

ü  高层领导随意修改项目需求,并不允许基准变更

ü  高层领导因其他优先级项目抽调项目成员,项目经理如何应对

ü  高层领导在客户现场承诺了一些困难或无法实现的要求,项目经理如何应对

ü  遇到国家政策变化而影响项目,应该如何处理

ü  项目过程中没有任何问题,到验收的时候客户或业主却不同意,认为没有做好

ü  客户或用户表示你的软件产品还可以优化一下性能,却没有明确性改进意见

ü  项目团队中绝大多数都是新人,或者大学刚毕业,你应该如何管理

ü  项目中途接手项目的项目经理,应该如何管理、

ü  项目工作不细致,很多WBS执行时发现条件不符合

ü  没有充分考虑运输问题

ü  项目收到外界因素影响很大,例如天气、场地等等,如何管理

ü  。。。。。



08、【项目管理专职讲师】


张湘雯

清晖项目管理专职讲师

 


实践性项目管理者:

15年的IT行业项目管理经验,为众多国内外企业实现信息化建设,具有丰富的项目实战经验,重视理论和实际的结合,擅长于结合项目管理的理论知识应用到实际中。


08、【课程时间】

《项目场景实战演练》培训班
时间
地点
2020年6月13、14日(周六、日)
   地点:具体地址老师在开课前通知

09、【报名联系】

桑老师:15312027130(微信同号)

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